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Negócios 2 MIN DE LEITURA

Guia do líder do século XXI

Marcos Bidart

Publicado

em

Liderança é um tema de permanente atenção e investimento de recursos por parte de empresas de todos os portes e segmentos. Para dar o exemplo dos Estados Unidos, onde as estatísticas sobre o tema são mais precisas, estima-se que em 2014, foram investidos em torno de US$ 20 bilhões com programas de desenvolvimento de liderança. As empresas reconhecem que são os líderes que alavancam resultados, impulsionam a mudança e são o exemplo vivo do propósito da organização.

A partir desta clareza, líderes eficazes se esforçam para melhorar seu desempenho por meio de coaching, planos para melhoria de desempenho e outras ações pessoais, como exercício físico, meditação, leituras e estudos fora do horário de trabalho.

Para que todo este esforço pessoal e investimento? Neste momento, passados 20 anos do século XXI, em que focar para se tornar um melhor líder? Quais são os cenários para que devemos nos preparar e os comportamentos que devemos desenvolver? Nesta série de artigos pretendo apresentar algumas ideias que considero importantes para dar resposta a estas perguntas. E as respostas não são só minhas. Elas provêm das discussões com milhares de alunos com quem tive contato na FGV, nas disciplinas de Liderança e Motivação, Comunicação e Liderança, Liderança e Poder e Gestão de Pessoas.

Provêm também de outras centenas de discussões com grupos de líderes em empresas nas quais planejei e implantei programas de desenvolvimento de liderança nos últimos anos.

Vamos começar pelo final. Minha crença é que viveremos por um longo período em um cenário de convivência de dois mundos. Continuaremos tendo empresas centralizadas, hierárquicas, lentas e com canais complexos de tomada de decisão. Vamos chamar este de Mundo 1. Já no Mundo 2, estamos vendo surgir empresas fluidas, ágeis, com hierarquias achatadas e operando em redes distribuídas, conceito que vamos esclarecer ao longo desta nossa conversa. Neste ponto vale à pena apenas dizer que redes podem ser mais ou menos distribuídas, trata-se de uma questão de graus e intensidade.

Atenção. As empresas grandes e poderosas em recursos se disfarçam de empresas do Mundo 2, do mundo da colaboração e das redes mais distribuídas. Não é porque uma empresa criou uma sala com almofadas, um espaço de co-working e seus empregados trabalham em home office que ela opera de forma distribuída.

Muitas vezes estas empresas cobram de seus líderes posturas de autonomia, empoderamento, senso de dono e protagonismo. Palavras da moda que nada mudam na realidade se os líderes não puderem praticar uma nova maneira de atuar e consequentemente de liderar.

Esta nova atuação tem a ver com a confiança que se deposita nos colaboradores para a tomada de decisão, com a auto-gestão das equipes, com a livre interação entre as equipes internas e destas com clientes e fornecedores. Trata-se, portanto, de preparar líderes para superar as limitações dos sistemas de controle hierárquicos tradicionais e operar em sistemas ágeis auto organizados, que funcionam por relações de colaboração. Trata-se de se entender como facilitador de processos grupais e não mais como diretor de equipes.

No próximo artigo vamos explorar mais o conceito de redes distribuídas e falar das competências que os líderes dos novos tempos precisam desenvolver.

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*O Jornal 140 não se responsabiliza pela opinião dos autores deste coletivo.

Sócio da Potenciar Consultores Associados. Professor em cursos de Pós-Graduação, dentre eles na FGV Fundação Getúlio Vargas. Doutor em Gestão Humana e Social em Organizações pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, foco em Desenvolvimento de Competências (2012). Especializado em desenvolvimento de lideranças e coaching executivo.

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Marketing 4 MIN DE LEITURA

Um compromisso ético que Machado de Assis me obriga a enfrentar

O quanto as marcas contribuem para que os consumidores sejam atendidos nos seus legítimos desejos e necessidades?

Jaime Troiano

Publicado

em

Foto: Francisco Kroner / Jornal 140

Faz tempo, que um dos contos do Machado de Assis me persegue. Não sei julgar o quanto ele é melhor avaliado do que dezenas de outros do autor, pelos especialistas em nossa literatura. Alguém saberá dizer. Mas o que me interessa é o porquê “O Espelho – esboço de uma nova teoria da alma humana ” é um conto de que eu não consegui me libertar.

Ele me inquieta pelas várias conexões que faço com nossa vida pessoal e, acreditem, com minhas investidas diárias na vida profissional. Quem me conhece bem, sabe disso. Não vou descrevê-lo, mas apenas pontuar o essencial para que vocês mesmos leiam e tirem suas conclusões. Jacobina é um alferes, no Rio de Janeiro do século 19. O seu fardamento é o que faz com que ele mesmo se reconheça como pessoa e suponha ser reconhecido socialmente também. Sem o fardamento, sua própria imagem desvanece. Diante do espelho ele não se vê. De divãs de psicanálise a treinamentos corporativos, esse é um texto quase obrigatório. Não percam.

Bem, a conexão que eu faço com o conto é a seguinte: marcas são “fardamentos”. Recursos que deveriam contribuir para configurar nossa identidade e atender necessidades, de diversos níveis. Mas nunca para apagar o que somos como sujeitos, acima de tudo. Nunca para nos ocultar, por meio de uma persona com a qual elas, as marcas, nos vestem.

E daí, vem a delicada pergunta que eu vivo me fazendo. No mundo do branding, que é meu dia a dia profissional, qual é nosso papel? Alimentar o Jacobina que existe dentro de nós, impondo de forma sedutora e autoritária uma identidade que, no fim das contas, contribui pouco para nossos autênticos projetos de felicidade? Seria isso mesmo?

Quantas vezes o “consumidor Jacobina” não consegue se identificar consigo mesmo, ou não se vê no espelho social, quando não tem acesso às marcas que ele admira?

Durante décadas, eu tenho vivido essa tensão. Uma tensão entre o que nós fazemos nesta profissão, contribuindo para alimentar os negócios de empresas que, em última instância, também desenvolvem a economia, e o quanto consumidores são atendidos nos seus legítimos desejos e necessidades.

Por que temos encarado tão poucas vezes essa delicada pergunta? Uma vez ou outra, surge algum pensador que resolve mexer nesse vespeiro, como é o caso do inspirador e corajoso Martin Lindstrom em seu livro Brandwashed. (Lançado pela HSM no Brasil).

A pergunta não se cala, e a resposta mais comum que costumo ouvir é do tipo evasiva. Algo assim: nós não estamos atropelando os desejos e necessidades dos consumidores com as marcas que eles acabam comprando. Ou, eles têm sempre o livre arbítrio a seu favor para decidir o que, de fato, querem e podem adquirir. Ou, alguns enfrentam a pergunta de outro jeito: nós não criamos desejos inexistentes nos outros, mas apenas identificamos aquilo que eles querem, mesmo que não tenham consciência disso.

E há os que, simplesmente, viram as costas para essa dúvida. Porque o importante seria, acima de tudo, a eficácia comercial da marca e sua capacidade de multiplicar os negócios da empresa em seu mercado. Por outro lado, há os seus opostos: os que veem um papel perverso nas marcas ao dirigir o comportamento do consumidor, como se elas fossem uma tutora de almas infantis que não sabem decidir por si. São os que afirmam, por exemplo, que as marcas deveriam estar sob suspeição por alimentarem a inadimplência das famílias. A bíblia desse grupo são livros como o No Logo da Naomi Klein.

Esses dois grupos dormem em paz com sua consciência. Afinal, suas respectivas convicções não exigem qualquer esforço intelectual nem tensões morais. Eu não! E muitos que trabalham comigo ou já trabalharam tem essa inquietação à flor da pele. Não pertencemos a nenhum dos dois grupos.

Nós não acreditamos que o indicador supremo de qualidade e êxito de uma marca seja, acima de tudo, sua eficácia comercial. Ela só será bem sucedida, e por mais tempo, se não for apenas um “fardamento” social. Se atender necessidades, sejam elas funcionais, objetivas ou emocionais, mas autênticas.

Nós, somos a única espécie animal que procura um sentido para as decisões que tomamos na vida. Não somos movidos por instintos, mas por escolhas que deem um sentido ao que fazemos. Desculpe-me a Naomi Klein, marcas dão significado a nossas decisões.

Impossível ignorar que existe, em maior ou menor grau, um Jacobina em cada um de nós. O que pode mudar é a natureza do “fardamento” que alimentará nosso projeto de felicidade como indivíduos, no seu sentido mais amplo. Nossa responsabilidade ética nesta profissão não nos permite escapar para nenhum dos dois extremos. Nem imaginar que marcas nunca cometam “pecados” contra seus clientes e tampouco imaginar que sem elas possamos dar um sentido às nossas escolhas.

A tensão que emerge para quem vive e pensa entre esses dois polos não chega a nos paralisar. Mas exige um compromisso de eterna vigilância. E também a clareza de que não trabalhamos para atender a volúpia do mercado, mas a sociedade acima de tudo.

*O Jornal 140 não se responsabiliza pela opinião dos autores deste coletivo.
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Negócios 1 MIN DE LEITURA

Jaime Troiano: Conceito de Place Branding e o case do Baixo Pinheiros

Um dos principais especialistas em Branding do país fala sobre Place Branding

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Foto: Francisco Kroner / Jornal 140

Jornal 140 entrevista o Presidente da TroianoBranding, Jaime Troiano, que explica o conceito de Place Branding e conta o case do Baixo Pinheiros. Para saber mais sobre o projeto do Baixo Pinheiros, clique aqui.

*O Jornal 140 não se responsabiliza pela opinião dos autores deste coletivo.
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