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Guia do líder do século XXI, parte 2

Marcos Bidart

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Escrevi no último artigo que, em termos de gestão e de liderança, vivemos em um cenário de convivência de dois mundos. O Mundo 1, das empresas centralizadas, hierárquicas, pesadas e com processos rígidos. Já o Mundo 2 é aquele das empresas fluidas, ágeis, com hierarquias achatadas ou até sem hierarquias e operando em redes distribuídas, conceito que prometi esclarecer neste artigo. Esta divisão entre os “mundos” é meramente didática, há muita coisa entre os extremos, mas ela serve para desenvolver as ideias abaixo.

O Mundo 1 acima foi construído a partir do paradigma industrial e das regras do conglomerado industrial-financeiro. A liderança neste paradigma segue as ideias de Taylor e Fayol, as chamadas Teorias Clássicas de Gestão. A maneira de liderar se baseava em três pilares fundamentais: a) Há regras ideais de funcionamento das organizações, que devem ser estabelecidas e seguidas; b) A organização é um sistema fechado, centrado na tecnologia e nos processos e na busca da eficiência; c) O indivíduo deve adaptar-se à máquina, complementá-la e contribuir decisivamente para a otimização do sistema. Estas premissas levaram ao desenvolvimento de um líder que planejava, organizava, comandava, coordenava, estabelecia indicadores e os controlava, dando instruções precisas de execução a seus subordinados hierárquicos.

O Mundo 2 surge a partir do advento da internet. É o mundo do paradigma digital, das conexões rápidas e fluidas, da interação ilimitada, da chamada liderança ágil. As bases do chamado manifesto ágil do desenvolvimento de softwares, dão uma boa ideia das premissas desta cultura e das diferenças para a anterior: a) Indivíduos e interações são mais importantes do que processos e ferramentas. É a atividade humana fluida e sem obstruções que resolve problemas crônicos de comunicação. Processos, regras de funcionamento e ferramentas são importantes, mas devem ser simples e úteis; b) O maior indicador de que sua equipe realmente criou e produziu algo é o produto funcionando e o cliente o usando. Processos de alta qualidade, documentação, indicadores e métricas também são importantes, mas que seja somente o necessário e que agregue valor; c) A organização é um sistema totalmente aberto e a colaboração com o cliente é mais importante do que contratos que estabeleçam limites. A atuação deve ser com o cliente, com tomada de decisões em conjunto e trabalho em equipe; d) Responder a mudanças é mais importante do que seguir um plano. O que deve ser feito é aprender com as informações e feedbacks e adaptar o plano a todo momento.

O paradigma industrial surge com as máquinas industriais. Já o paradigma digital se inicia com o advento da internet. Com esta, as possibilidades de conexão aumentaram. Abaixo apresento o diagrama criado por um cientista chamado Paul Baran e que norteia as próximas ideias.

Diagrama de Baran: redes de comunicações não podem cair caso um nó da rede seja corrompido.

 

Baran foi convidado junto com outros cientistas a elaborar uma rede de comunicações que não caísse no caso de qualquer nó da rede ser corrompido. As duas redes da esquerda têm esta fragilidade. Na rede centralizada, da esquerda, para qualquer nó da rede se comunicar com outro precisa passar pelo ponto central. A rede do meio, a descentralizada, é aquela na qual estamos mais acostumados, pois representa o organograma tradicional das empresas. Perceba que há um ponto central, o CEO por exemplo, pontos intermediários, os gerentes e os pontos operacionais. Já na rede da direita, você precisa fazer um exercício de imaginação. Na rede chamada distribuída todos os pontos precisariam estar conectados a todos os outros. Se fizermos isso teremos um fundo preto.

Por incrível que pareça, quando eu comecei a trabalhar no mundo executivo há 35 anos atrás, as regras da rede centralizada eram pétreas. Eu não podia falar com um colega de outra área sobre temas sensíveis sem pedir autorização a meu chefe, ele falar com o gerente de outra área e eles dois ligarem os pontos. Rede descentralizada. Os nós da rede não podem falar com outros nós sem passar por um ponto. Na tecnologia da informação a chamada arquitetura cliente servidor. Nas organizações a hierarquia de caixinhas. Na vida, fluxos obstruídos.
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*O Jornal 140 não se responsabiliza pela opinião dos autores deste coletivo.

Sócio da Potenciar Consultores Associados. Professor em cursos de Pós-Graduação, dentre eles na FGV Fundação Getúlio Vargas. Doutor em Gestão Humana e Social em Organizações pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, foco em Desenvolvimento de Competências (2012). Especializado em desenvolvimento de lideranças e coaching executivo.

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Guia do Líder do Século XXI – Parte 5

Marcos Bidart

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Bom, vamos para o último artigo desta série inicial sobre as competências de um líder dos tempos atuais. Competências que permitem liderar em tempos colaborativos, de compartilhamento de ideias e bens e de aprendizado rápido e mentalidade ágil.

Já havíamos falado de três destas competências. Desobstruir fluxos, valorizar e incentivar o trabalho que depende da interação humana e facilitar o trabalho em rede. Vamos falar de mais algumas.

O líder atual está ligado à sua equipe, mas também a grupos informais externos de pessoas que podem ter impacto direto no sucesso ou no fracasso da empresa. Esses grupos estão ligados por interesses comuns, incidentes específicos, entre outras razões. Os líderes precisam aprender a conviver com um ecossistema de negócios fora do controle da companhia. Isso implica em identificar as pessoas chave nos grupos informais. Igualmente importante é descobrir como usar estes grupos para definir segmentos de mercado, produtos e diversas estratégias de negócios.

O líder do Século XXI precisará agir de forma intuitiva e conciliar insights baseados em dados objetivos, big data, inteligência artificial etc., com informações voláteis e não lineares. A tendência é operar em mercados cada vez menos previsíveis. Para isso algumas organizações já criam grupos de líderes focados especificamente em detectar padrões emergentes, avaliar essas tendências e desenvolver cenários sobre a influência das grandes mudanças e como explorá-las.

Uma tarefa de destaque na vida profissional dos líderes da atualidade será equilibrar sua vida pessoal e profissional. O local de trabalho passa a ser cada vez mais virtual e encontros de negócios acontecem entre pessoas que mal se conhecem, em escala global e a qualquer horário. Com isso os horários de trabalho deixam de ser impostos externamente, como na empresa tradicional e passa a ser responsabilidade do trabalhador e de seu líder estabelecer limites e barreiras. A tendência é que as linhas que separam vida pessoal, profissional, social e familiar desapareçam. Cada indivíduo precisa gerenciar a complexidade criada por demandas que se sobrepõem.

Para concluir, vamos retomar algumas ideias do primeiro artigo desta série. Em termos de liderança e do trabalho humano não acredito em nenhum disrupção acelerada. Continuaremos tendo empresas centralizadas, hierárquicas, lentas e com canais complexos de tomada de decisão. Mas estamos vendo surgir empresas fluidas, ágeis, com hierarquias achatadas e operando em redes distribuídas.

Não é porque uma empresa criou uma sala de descompressão com almofadas, um espaço de co-working, seus empregados trabalham em home office ou sem lugares fixos que ela opera de forma distribuída. Não são palavras da moda na parede, como autonomia, empoderamento, senso de dono e protagonismo que mudam maneiras arcaicas de se atuar na liderança.  Esta nova atuação tem a ver com a confiança que se deposita nos colaboradores para a tomada de decisão, com a auto-gestão das equipes, com a livre interação entre as equipes internas e destas com clientes e fornecedores. Trata-se, portanto, de preparar líderes para superar as limitações dos sistemas de controle hierárquicos tradicionais e operar em sistemas ágeis auto organizados, que funcionam por relações de colaboração e compartilhamento.

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*O Jornal 140 não se responsabiliza pela opinião dos autores deste coletivo.
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CEO

Guia do Líder do Século XXI, parte 4

Marcos Bidart

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Antes de começar mais este artigo desta série de reflexões sobre liderança, tenho que fazer um mea culpa. Talvez não tenhamos definido o que chamamos de liderança e o que é um líder. Então, antes de continuar a escrever sobre as competências do líder do Século XXI, preciso fazer uma volta. Mas prometo que no próximo recupero a ideia que estava desenvolvendo e progrido.

Nas empresas com que trabalhei estes termos liderança e líder podem ter os significados mais diversos. Um líder pode ser o colaborador no primeiro nível de coordenação da empresa, aquele que tem equipe, mas não tem poder, que lidera as equipes “chão de fábrica”. Os que tem cargos mais elevados na hierarquia são os “gerentes”. Ou o termo líder pode ser reservado para os diretores da empresa. Aqui, para nós, vamos manter as coisas simples, mas complicadas.

Vamos então definir Liderança como:

Liderança é uma relação recíproca entre aqueles que optam por conduzir e aqueles que optam por seguir (KOUZES, POSNER 1994, p. 1)

Já para definir o que é um líder, nada melhor do que ficar com a definição sucinta e direta de Peter Drucker:

A única definição de Líder é alguém que tem seguidores. (DRUCKER, 1996)

Por essas definições, que já tem mais de 20 anos, pode-se entender que não estamos aqui falando de hierarquia e poder e sim de influência e persuasão. Se saímos da empresa para almoçar e um colega diz “vamos na churrascaria” e eu digo “vamos ao restaurante japonês” e o grupo decide ir comer yakissobas e temakis, eu liderei. Este exemplo simples acontece o tempo todo dentro das empresas. Claro que aqueles que tem posições de poder podem obrigar o grupo no curto prazo a obedecer ordens. Mas no médio e longo prazo será difícil manter aqueles mais qualificados e criativos se as suas ideias não forem ouvidas ou se não forem oferecidas a elas e eles ideias que os cativem. Lembre-se, são elas e eles que optam por seguir.

Fato é que cada vez mais fala-se em liderar equipes por projetos. Nos chamados métodos ágeis que em vez de chefes e gerentes temos líderes de “squads”. Esses se reúnem em “guilds” e “chapters”. Tudo isso reunido em “tribos”. Estruturas de fácil união e fácil dissolução. Líderes que servem muito mais à articulação e à conexão do que ao comando e ao controle.  Abaixo o exemplo da Spotify,

Como prometido retornamos às ideias apresentadas no último artigo, tornadas palpáveis pela imagem acima. O líder do Século XXI deve ter a sensibilidade e a ação para desobstruir fluxos e conectar nós da rede. Fluxos e nós que precisam estar presentes nos designs organizacionais como este apresentado. O líder do Século XXI deve valorizar o trabalho que depende da interação humana e deve ser o incentivador e facilitador do trabalho em equipe e do trabalho em rede.

No próximo artigo, sem falta, apresento mais três características que os líderes, influenciadores, scrum masters squad leaders do futuro apresentarão.

Referências:

DRUCKER, P. Christianity Today International, v. 17, n. 4, p. 54, 1996

KOUZES, J.  POSNER, B.; Credibilidade, Rio de Janeiro: Campus, 1994

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