Guia do Líder do Século XXI – Parte 5

Bom, vamos para o último artigo desta série inicial sobre as competências de um líder dos tempos atuais. Competências que permitem liderar em tempos colaborativos, de compartilhamento de ideias e bens e de aprendizado rápido e mentalidade ágil.

Já havíamos falado de três destas competências. Desobstruir fluxos, valorizar e incentivar o trabalho que depende da interação humana e facilitar o trabalho em rede. Vamos falar de mais algumas.

O líder atual está ligado à sua equipe, mas também a grupos informais externos de pessoas que podem ter impacto direto no sucesso ou no fracasso da empresa. Esses grupos estão ligados por interesses comuns, incidentes específicos, entre outras razões. Os líderes precisam aprender a conviver com um ecossistema de negócios fora do controle da companhia. Isso implica em identificar as pessoas chave nos grupos informais. Igualmente importante é descobrir como usar estes grupos para definir segmentos de mercado, produtos e diversas estratégias de negócios.

O líder do Século XXI precisará agir de forma intuitiva e conciliar insights baseados em dados objetivos, big data, inteligência artificial etc., com informações voláteis e não lineares. A tendência é operar em mercados cada vez menos previsíveis. Para isso algumas organizações já criam grupos de líderes focados especificamente em detectar padrões emergentes, avaliar essas tendências e desenvolver cenários sobre a influência das grandes mudanças e como explorá-las.

Uma tarefa de destaque na vida profissional dos líderes da atualidade será equilibrar sua vida pessoal e profissional. O local de trabalho passa a ser cada vez mais virtual e encontros de negócios acontecem entre pessoas que mal se conhecem, em escala global e a qualquer horário. Com isso os horários de trabalho deixam de ser impostos externamente, como na empresa tradicional e passa a ser responsabilidade do trabalhador e de seu líder estabelecer limites e barreiras. A tendência é que as linhas que separam vida pessoal, profissional, social e familiar desapareçam. Cada indivíduo precisa gerenciar a complexidade criada por demandas que se sobrepõem.

Para concluir, vamos retomar algumas ideias do primeiro artigo desta série. Em termos de liderança e do trabalho humano não acredito em nenhum disrupção acelerada. Continuaremos tendo empresas centralizadas, hierárquicas, lentas e com canais complexos de tomada de decisão. Mas estamos vendo surgir empresas fluidas, ágeis, com hierarquias achatadas e operando em redes distribuídas.

Não é porque uma empresa criou uma sala de descompressão com almofadas, um espaço de co-working, seus empregados trabalham em home office ou sem lugares fixos que ela opera de forma distribuída. Não são palavras da moda na parede, como autonomia, empoderamento, senso de dono e protagonismo que mudam maneiras arcaicas de se atuar na liderança.  Esta nova atuação tem a ver com a confiança que se deposita nos colaboradores para a tomada de decisão, com a auto-gestão das equipes, com a livre interação entre as equipes internas e destas com clientes e fornecedores. Trata-se, portanto, de preparar líderes para superar as limitações dos sistemas de controle hierárquicos tradicionais e operar em sistemas ágeis auto organizados, que funcionam por relações de colaboração e compartilhamento.

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